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任正非称华为要逐步由专家来当家 具体怎么说的?

  近日,一则“任正非称华为要逐步由专家来当家”的消息在网上引发关注。据了解,华为心声社区在10日发布了任正非签发的电子邮件,内容为任正非在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话。

  任正非表示,公司的人才管理机制,要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后,会抑制创新,抑制我们前进,抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的,我们的人力资源管理机制要做调整,要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法,要向美国、俄罗斯……学习尊重专家,否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心,要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权,类似总会计师对能否入账做出最终决策那样,从部门首长那里分权。

  一、公司实现多元化管理,避免AT权力过于垄断,赋予专委会一定的人事权,与AT分好工,给予专家合理评价和有效激励。

  二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分,负责队伍专业能力建设,掌握技术宏观方向,坚持专家评专家,选出各类领军人物;专委会的结构上,要实行任期制,老中青相结合。高级专家要精专于长,矢志不移地追求,要有一定的稳定性;中级专家要有一定范围的流动,给相关领域带去活力,更好地激活组织,有计划、有策略地跨领域、跨部门流动;年青的专家要甩开距离,大胆流动,去吸收宇宙真气,去吸收丰富的地气,有小小的成功,知晓成功的过程。

  三、要梳理好专家在当前业务决策团队(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)中关于专业决策的责任和权力,通过合理的专家分权,让专家真正掌握作战中一定的专业决策权,以强调专业作用对作战的提升与保障,简化管理。

  随着我们公司管理越来越规范,领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家,就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用,应该逐步由专家来当家。

  四、通过专家垂直循环,加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖,让新的人才快速成长起来;通过专家横向流动,让专家丰富知识、理解客户,同时也解决跨部门的平衡问题,制约无能领导,促进管理改进。

  要推动专家垂直循环起来,这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式,等到我们的新员工进来要当院士的时候,应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注,如何让新的优秀员工快速获得提拔,避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。

  五、公司要自强,专家要开放,要努力学习西方先进思想,利用好公司综合平台学习吸收广谱知识,发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神,在公司集体主义下实现个人英雄主义。

  对待与美国现在这种状况,最终还是我们自身要做好,第一要自强,第二要开放,自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼,但如果只是这样,就是书呆子,因为你没有广谱的知识,没有战略洞察能力,就会事倍功半。埋头苦干,你就是自耕农。世界是开放的,土鳖专家要加强自己洋化,多上网,多读文献,更努力学习西方先进的思想,要做蓄电池不停充电,然后也要做灯塔,燃烧自己照亮别人。

  专家要敢于参加会战,你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的,就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见,因为会战会有多学科的专家一起,你要去向别人吸收营养,理解别人的架构、方程等各种东西,在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的,美国的技术很强,但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯–世界只有华为一个公司,综合平台就是我们的优势,我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。

  六、专家队伍的变革可以从产品线开始,稳步开展,探索前进。

  现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广,先在ICT研发试验,找个产品线先摸索,摸出经验再说。试点的规模不要大,声音不要太响,摸着石头过河,每走一段,我们再讨论一次,不断前进。